个人随笔
技术改变世界

王健林-在中科院研究生院的演讲

创新是企业家精神的核心

这篇文章转自于书籍《万达哲学》,创新是企业家精神的核心。

王健林在中科院研究生院2010年10月22日的演讲。

 

    2010年,《中国企业家》杂志携手中国科学院研究生院共同举办“中国企业家走进校园之创业故事汇”系列访谈报告活动。王健林受中科院研究生院和《中国企业家》杂志社邀请,主讲“中国企业家走进校园活动”第一站。来自中国科学院研究生院、清华大学、北京大学、中国人民大学和中央民族大学等名校的700多名学子参加了此次活动。

王健林从自己的创业故事讲起,结合创业过程阐述了对企业家精神的四点体会:敢于创新、诚信为本、持之以恒、履行责任,并对年青一代寄予厚望。

 

感谢中科院研究生院和《中国企业家》杂志,给我这个荣幸,让我来主讲“中国企业家走进校园活动”的第一站。如果企业家的创业过程和经验能激发前来听课的同学们,促使日后出来一批企业家,意义就非常大,所以也祝贺这个活动能成功举办。今天我主要结合自己的创业过程,谈一谈对企业家精神的领会。

成功的道路有千万条,结果一样,但过程和方法不一样。所以不管听哪一个企业家讲课,也不管他有多么好的过程和经验,都只能作为参考,只能吸收他的某种精神,不能照搬,否则将无法成功。我曾在多次演讲中说过,千万不要迷信那些所谓的“创富百招”、“成功绝招”,这类东西是不好使的,成功要靠自己钻研、琢磨。

先简单介绍一下万达集团。万达集团成立于1988年,我是这个企业的创业者。万达集团发展到今天,形成了五大产业:一是商业地产,目前规模亚洲第一,持有开业和在建商业物业1200多万平方米,如果按现在的速度发展,4年左右万达商业地产的规模就可以做到全球行业第一;二是高级酒店,目前拥有开业和在建的五星级酒店近40家,是中国高端酒店投资规模最大的企业;三是文化产业,内容很多,电影院线、收藏、演艺等等,其中最著名的是万达电影院线,拥有72个电影城、600多块银幕,规模中国最大,今年占整个中国市场的16%,目标是2012年做到1200块银幕、40亿元的年收入,进入全球电影业的前列;四是连锁百货,虽然起步比较晚,只有三年时间,但是发展速度快,已经开业26家店,到2012年可以做到中国百货行业第一;五是旅游度假区,这是万达新创的一个产业,我们联合五家中国顶级民营企业一起做,包括联想、泛海、亿利等。虽然时间很短,但我们已在中国做了四个旅游度假区,这个行业是世界上最高端的、最综合性的。整个万达集团到今年资产达1200多亿元,销售额750亿元。我们感到比较骄傲的是万达今年纳税将超过100亿元,在中国所有企业中能排到前30名,不过前面的都是国有企业,民营企业中纳税是中国第一。

下面讲一讲我的创业过程,有四点体会。

 

一、敢于创新

万达发展到今天,成功最核心的原因是勇于创新,可以说,万达22年的发展史就是一部创新史,就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的事。今天你们学校的记者采访我,问我对创业有什么忠告,我说最大的忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功,创业可能100个人中有90个失败,但是总有五个十个成功。现在的问题是大家不敢去创业,创业的人越来越少,创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字,说是清华北大64%的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有64%的毕业生选择创业,中国才有希望,因为不管经济规模多大,如果科学界不出大师,经济界不出世界级的企业家,就不能说真正强大,中华民族也不能立于世界民族之林。

万达的创新过程总结起来就是四步棋,叫作搞旧改、跨区域、创模式、做文化。

 

1.搞旧改

万达1988年成立的时候,国家对房地产行业是严格控制,审批非常严格,整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民营企业,是区政府与另外一家公司联合成立的,开始连注册资金都没有。我找了家担保单位,借了100万元,除去利息,实际拿到的就50万元。那个时候什么都要票,买粮食,除了钱以外还要有粮票,所以搞建设,除了有钱之外,还要有计划指标。计划指标由谁下达呢?是国家计划委员会,现在叫国家发改委。国家计划委员会只对大连市三个企业下达指标。所以我们公司成立半年时间,什么项目也没有。要想办法让大家活下去,我就去找当时主管城建的副市长和规划局长,我说不管在什么地方批一点,叫我们有活干,能吃饭就行。他们说那好,有个地方你们可以干,市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差,连自来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所,厕所淘一次大粪,整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口,形象非常难看,政府多次想办法,找了三家国企,国企进去一算账,净赔钱,谁都不干。市长见我主动找上门,就把这个地方给了我们。当时公司人不多,40多个人,我回去和大伙商量,都觉得不行,本身自己没多少钱,另外别人算了都赔钱,我们就能挣钱吗?我当时请了几个专家,大概算了一个账,这个地方的开发成本是1200元一平方米,而当时大连的房子最好的地方只能卖1100元一平方米。后来我就说,卖1100元赔钱,咱们卖1500元、1600元不就挣钱了吗?但那个时候凭什么卖这么贵,我说那咱们就去想办法。当时我还说了一句名言,开发开发,不开怎么能发呢!那时30岁左右,年轻,也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。当然,胆子大不等于瞎干。我们接下这个项目后,就研究怎么样使房子多卖,搞了几项小小的创新。一是做明厅,那个时候建房子是没有厅的,进门就是一个走道,然后是几个小房间,我们就设计了一个明厅。二是做洗手间,那时有规定,县处级以上干部才允许住带洗手间的房子。所以我那个时候搞洗手间,计委还叫我提供购房者的名单,想知道是不是都是干部,我也没听,反正我就搞了。三是上铝合金窗,20世纪80年代的时候都是木窗,铝合金窗在那个时候很新鲜,最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门,那个年代是没有防盗门的,都是小木门。整个做下来,每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们又想了一个招,赞助了一部香港电视连续剧,那个时候港台剧火得不得了,我跟电视台谈,我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助,播出前和一结束都给我们弄个广告,结果这个事就成了。当时小小一点创新推出来,一个月时间,1000多套房子全部销光,价格卖到当时大连市最贵的1600元一平方米,而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了近千万元净利润,公司一下子就好了,拿到了超额利润,但更重要的是从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。而且万达也创造了一个记录,成为在全国第一家搞旧城改造的企业。

 

2.跨区域

万达发展了一段时间以后,一年有20度亿元的销售额了,在当时已经很了不起了,但连续两三年就在这个档上,上不去。我就跟我的同事们讲,要到外面去。那时有一句话,“东西南北中,发财到广东”,去广东就去广州市。那时北方人哪敢去广东,话都听不懂,去了以后,人家觉得老土帽来了。但是我觉得一定要走出去,只在家门口不叫汉子。尽管我们在广州第一次开发没有赚多少钱,但是锻炼了我们的勇气。一个北方的企业,可以到当时改革开放前沿,市场化程度相对较高的地区搞项目,还能赚钱,说明这事可以做,不是很难的事情。这个项目的成功,极大的鼓励了我们企业走出去的勇气。到了1998年,万达开始全面地在全国扩张。因为这件事情,万达也就成为中国第一家到异地开发的房地产企业。发展到今天,万达也成为中国房地产企业当中跨地区跨区域城市最多、开发规模最大的企业之一。我们现在在全国60多个城市,每年有2500万~3000万平方米的开发量。如果没有当年跨区域这一步,也许万达今天可以做到50亿元,但也就是家区域公司,是个家门口的公司。

 

3.创模式

什么叫创模式呢?就是我们发展到2000年后,企业也做到差不多80亿元、100亿元,在全国就已经很大了,全国也有知名度,再加上我在20世纪90年代的时候又赞助了一个足球队,足球队又所向披靡,企业很有影响力。但是我就是种有一个忧虑,因为ԌEԌ像现在,还有社会保障,不管什么企业,只要按月交社保,退休可以有养老金。医疗也可以交钱,有医疗保险,大病可以得到救治。那个时候除了机关干部,国有企业都没有保险。当时兄弟们越来越多,2000年也有一两千个兄弟跟着我干,因为我声誉比较高,也有一些机关的官员,还有一些位置比较高的知识分子,到我这里来了。我就老是忧虑,我说大家跟着我干,有一天一旦这个项目停止了,或者全国出现大的经济周期,这个钱不好赚了,怎么办呢?退休了大家到哪儿去领养老金哪?有了病,怎么去报销医药费用呢?当时尤其有一件事给我一个警醒,我们公司有一个员工生重病,当时需要打一种针,一支2000多元,药也很贵,用不用?这人是创业元老,我说多少钱都花,那个时候医药费花了100多万元,这以后怎么办,就是想得坏一点,不能说大家今后都有病。我就想这个问题,当时还不是想得像现在这么伟大、这么理想,要做全球领先企业什么的。那个时候就简单的想,我要为兄弟们做一点保障。我们就要做一个有稳定收益的事,我当时就提出,万达集团要追求长期、稳定的现金流。我们公司2000年年初开了三整天的会议,我说,你们就给我想,每个人提意见,保障长期、稳定,达到这两个目的就行了。有的说做医药业,说什么的都有。说来说去,大家最后思想趋于一致,做制造业。我那个时候已经有三个制造工厂了,有一个电梯厂,跟外国合资的,有一个超市公司,还有一个变电站设备厂,也是和外资合资的,这些企业效益还不错,但是发现了问题,没有技术,没有研发力量,每一个新产品都要重新和外方谈判。所以我觉得这不是路。在我们讨论的过程中,大家的意见趋于一致,还是做一个收租物业,第一,盖收租物业的房子我们会吧,起码一半的功夫会了,至于商业物业招商或者设计,咱们慢慢再学。所以直到今天万达的所有多元,叫相关多元化。要是搞收租物业,不能搞小的,要搞大的,向世界500强收租,这才成。所以我们讨论三天以后,做了一个决定,做大型的商业物业,招世界500强和一流的国内企业来做租户,保证我们长期、稳定的现金流。这个决定做出来以后,我们在2000年搞了第一批6家购物中心,叫单店,一栋楼。紧接着在2002年又做了第二批6个店,我们叫作组合店,就是几栋楼组合在一起。那个时候已经做电影院、做超市、做百货,但是相互没有有机的联系,也没有什么商业设计。到2004年的时候,我们摸着诀窍了,然后成立自己的规划院,进行很好的商业设计,设计完了以后,先去找商家谈判,叫订单商业地产,也是从订单农业、订单工业借鉴来的,先招商后设计、后建设,从此规避了浪费、无效,包括谈判风险等。我先跟你谈好,再来建,既规避了风险还安全。到2005年的时候,我们又提出了新的概念,叫城市综合体,有商业中心,有五星级酒店,有写字楼,有公寓,有住宅,所有东西综合在一起,做城市综合体。这个综合体是万达集团在全球的一个首创,这个模式的创造和创新,使万达在市场上获得了一个绝对优势的地位。最近一两年,才有企业在模仿,做得好不好、像不像咱不说,起码在相当长的时间里,没有人做这个东西。因此,我就获得了市场上独占的一种优势,叫议价权,还不说叫定价权,是叫议价权。哪个地方政府要请我去,你的地得给我便宜点,不便宜我不去,或者我看好这个地方我就能要,这种市场上的优势确定了,使万达今天发展速度极快,获得了超常规的发展。而且现在发展的态势还越来越迅猛,光今年开业15个万达广场、7家五星级酒店,明年会有18个万达广场、12家五星级酒店开业,以后可能每年20个广场、14至15家五星级酒店开业的速度,创造了世界商业史上的奇迹。这种速度让老美、欧洲人瞠目结舌,都觉得不可思议。在所有的创新当中,我自己觉得,商业模式的创新是最重要的,比技术创新、管理创新等等要更加重要。卖咖啡,大家都卖咖啡,但是我把它做成标准化,一个招牌,一个口味,就成了星巴克。那汉堡包多简单哪,但是你把它标准化,然后再加上管理和组织模式,就成了麦当劳。所以同样做一样东西,你把商业模式的再造和组织模式的再造创新研究好了,竞争优势就有了。

 

4.做文化

万达成立之初,因为个人兴趣原因,我就开始搞收藏,现在我在中国近现代字画的收藏方面,应该说成了这个行业中的老大哥。在收藏方面我们也给国家做了很多贡献,代表国家先后出席几次境外文化交流活动,在国内也举办了若干次画展。2006年的时候,我们又决定做电影院线,其实我的初衷还是想做房东,和美国时代华纳签了合资协议,因为国家不批,没成。又和上海广电签署了战略合作协议,但上广电一换总裁,也不干了。没办法,万达只能被逼上梁山,自己开始搞院线。结果万达搞院线的当年,2006年就实现了盈利,这几年我们在这个行业做到了在世界上都非常令人吃惊的发展速度。刚才说了,今年我们已经做到了600多块银幕、70多家电影院,明年大概有两三百块银幕,近30家影城开业。以后每年会更快。而且我们每一块银幕是中国行业平均收入的2倍,利润是行业平均的3倍。

除了这个以外,我们在今年还策划了一个更大胆的举动,成立了一个演艺公司,是和全球这一领域最优秀的公司美国的弗兰克公司合资成立,做什么呢?做类似于拉斯维加斯的那种秀,拉斯维加斯做了一个O秀。今年9月16日,在澳门开了一个水舞秀,这个投资是非常巨大的,剧场要投资一二十亿元,演员也是不可比拟的,必须是会杂技,会跳水,还会舞蹈的这种,大概2000个座位。这一个秀的收入,按照我们保守预测在国内大概一年可以收到5亿~6亿元。我相信在2014年,在武汉和西双版纳这两个秀开业以后,万达对中国的文化事业,尤其是演出事业会是一个巨大的推动和创新。

文化这个东西,大家可能一开始觉得,它可能不是很赚钱。错。所有的行业都是有天花板的,文化产业是没有天花板的,只要你做得好,它的盈利空间是无限的,而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。所以我相信,万达做了这个创新,一定会成为万达今后一二十年,甚至更长时间内新的经济增长点。我刚才讲的就是关于万达创新的一个故事,万达20多年走下来,其实就是走了四步,但是这四步每一步都是一个巨大的跨越,就是创新使企业获得了超常的发展。下一步万达还会走第五步,第五步我们已经设计好了,是什么呢?就是我们公司的口号所讲的,“国际万达,百年企业”,下一步万达的发展目标就是国际化。

 

二、诚信为本

1.老实做事

诚信主要是做了四件事。一是老实做事。万达的企业文化,这些年来有三次提升,三次变化,都是两句话八个字。1988年创立公司时提的口号是“老实做人,精明做事”,为什么还要精明做事呢?那个年代不像现在,到处是骗来骗去的,我说过这么一句话,被你骗一次是你的错,被你骗两次就是我的错了,因为老上当公司肯定就死了。后来发展到1998年,企业有一定规模,有一定盈利,我们就觉得这个企业应该有一点责任感,所以又提升了我们企业文化的核心理念,叫做“共创财富,公益社会”,我们企业共同创造财富,共同享受财富。我首先对自己的员工,然后又余力我们公益社会。不能说员工不享受发展,你就跑到社会上去捐款,我觉得这完全是作秀。到2002年的时候,我们企业文化又提了新的八个字,叫做“国际万达,百年企业”,这个口号我相信会一直延续很多年。什么叫国际万达,就是企业是国际化的,人才是国际化的,管理是国际化的。百年企业就是基业长青,我这一生的最大追求,就是创立一个优秀组织,交出去的时候,依然是一个优秀组织。我就是努力打造这种基业。万达老实做事,讲一个例子。1989年,我们一个小区卖房子,一个主管销售的副总跟我讲,我们一室户加一平方米,二室户加二平方米,三室户加三平方米,我说你为什么加面积呢?因为那个年代没有人测算面积,也没有什么土地证、产权证,你签一个合同就得了,市场还处在无序状态。副总说现在别人都这么干。我说不行,咱们老老实实的,是多少面积就多少面积,而且从此,为了防止出问题,我就立了规矩,搞两次面积验算,公司内部设计部算一次,叫设计部签个字,我拿出去委托外面设计院算一次,叫他们再签个字,这样就规避了风险。现在看是极其简单的事,在那个年代,这种老老实实做事是需要勇气的,而且可能还会被行业耻笑,被说是傻瓜。诚信说实话是要付出时间成本和价值成本的。诚信初期是要吃亏的,诚信做事一定要比别人付出得多,但是诚信一旦建立了品牌,那它换来的就是无穷无尽的价值提升,做生意尤其是这样。

 

2.狠抓质量

中国的房地产市场,到今天还是问题多多。我曾经先后三十多次去韩国,有一次去韩国,非常巧,就在我到首尔的当天,发生了著名的汉江大桥垮塌事件,正好一个游船在下面过去,桥一下子砸在船头上,当时砸死十多个人,这是一个震惊世界的事故。我第二次去韩国,我去的头一天,首尔著名的三丰大百货垮塌,砸死500多人。这个汉江大桥垮了以后,作为一个从业人员,我就想看看什么原因,我就在汉江边儿上遛了两个小时,先后看了六座桥,我就发现一个问题,施工质量严重缺陷,蜂窝状非常严重,可能这是行话,就是施工的时候打混凝土打得不严实,密密麻麻的蜂窝,就是韩国在经济起飞初期,也是忽视质量。所以我现在一直在担心,我们20世纪80年代、90年代初期,盖的房子质量也不行,我们在若干年后,会不会出现韩国这种事情。所以说,我把房子盖好一点,将来不至于把我抓走,因为我去韩国的时候就看到,三丰大百货的董事长全家被抓进去,而且他被迫捐出全部资产谢罪国人。所以我把质量看得很重,那么怎么办呢?1990年,我们在大连市民政街开发了一个小区,那个时候国家有五级质量奖,国优叫鲁班奖,下面是省优、市优、优良、合格。我想我们也干了好几年了,一直没干过优质工程,咱们从现在开始,创优质工程。当时四个施工队干这个小区,我就跟我的工程副总说,全部保市优,争取省优。他过几天回来报告,不成啊,施工队不干。我说这么好的事怎么没人干呢?一问,就是当时的政策,市优允许一平方米奖励2元钱,省优允许一平方米奖励4元钱,这是国家规定。而当时如果干市优一平方米要增加10元钱的成本,省优一平方米要增加20元钱的成本,主要是人工,慢工出细活,所以干优质工程赔钱。我们就出台政策,市优每平方米奖励10元,省优每平方米奖励20元,为此,有关部门还批评我们违规。我说我做好事,管什么国家规定,我不相信我搞市优工程他把我抓走了。优质优价,小小的激励政策,成本给他补上,他还能创牌子,所以几家施工队全表态,确保市优以上。结果这个小区工程质量非常好,一共8栋楼,其中4栋被评为省优,另外4楼被评为市优,还有其中两栋被评为1991年辽宁省全省样板工程,省建设厅组织来参观。1992年全国“质量万里行”活动开始了,当时的全国“质量万里行”是干什么的呢?专门到各地去曝光假冒伪劣,“质量万里行”到大连了,找我们,我当时吓的够呛,我说又哪儿发现问题了?结果去了以后,通知我们到北京,领一个奖牌,全国“质量万里行”组委会破例决定,给我们发一个奖牌,叫“优质住宅工程”,所以我们就获得了全国第一块优质工程的奖牌。而且这个小区的房子也卖的特别好。这件事情给我一个提醒,从此万达集团就把质量作为一个重要的东西来抓。到今天我们都没有撤销我们的质量监督部,全国现在所有房地产公司,都没有自己的质量监督部,都是委托社会监理公司,但是我觉得不放心,我们内部再设一个监管部,还有自己的质量监管体系,而且我们每两年召开一次质量工程现场会,给优质施工单位发奖状、奖金等等。

 

3.率先承诺

1995年,我们当时提了一个口号,万达集团消灭合格工程,保证全优工程,这个口号确实给万达提出了挑战,但绝大多数还是做到了。紧接着1996年万达率先提出了一个“三项承诺”,这个承诺是非常著名的,当时在全国的震动非常大。第一,保证住房不渗不漏,发现渗漏赔款3万元。第二,保证我卖的房子面积不短缺,跟产权证面积一样,如果发现面积短缺,缺一平方米,赔三平方米的钱。第三,我们在卖房子入伙60天以内,你觉得不合适可以退房,全部退款。当时提出这个承诺是基于几个方面的考虑,一个是在市场上打开局面,我们想提高标准,打开市场,另一个是房地产行业的整体形象都比较负面,我们也想改善一下,带头做这个承诺。这个“三项承诺”在全国提出来以后,可以说获得了全国如潮的掌声和如潮的批评。欢呼声大部分是来自老百姓,批评是大部分是来自行业的人。我们坚持了几年,2000年6月29日,建设部在北京人民大会堂召开一个表彰会,推广万达集团销售放心房的经验。时任建设部部长俞正声出席了会议,高度赞扬了万达。这件事情也成为迄今为止,新中国成立61周年以来,建设部唯一一次召开全国性的会议嘉奖房地产企业。而且在建设部褒奖之前,2000年的3月份,大连市政府发了一个红头文件,号召全市所有企业,学习万达集团敢于承诺、敢于严格要求自己的经验。所以我们在市场上建立品牌,可以这么讲,不管现在房地产全国形势如何,好卖不好卖,我们的产品,在任何地方,都是卖的的最快的,卖的最好的。当中很重要的一点就是诚信的力量。

 

4.敢于负责

诚信不仅要敢于严格要求自己,还有很重要的一点是要为消费者负责,我们也是有经验有教训的。我们2003年在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场,那时没有摸到商业地产的门路和规律,我们做了300多个商铺来销售,以为商业地产就是卖商铺。现在看是错的,商业中心是只能租下不能售的。我们卖了300度个商铺,大概总的销售额是6.1亿元。由于设计的先天缺陷,老百姓买铺以后,经营极差,我们想了若干个办法,换了五六拨招商团队,推出各种改造,商铺就是不旺。反复折腾了几年,我们终于认识到,这个项目不彻底改造活不了。经过半年讨论,我们做了痛苦的决定:给老百姓退铺,然后拆除重建。这件事的成本是巨大的,卖铺才6.1亿元,但是收回商铺花了10亿元。这件事情我觉得在万达集团发展史上是一个里程碑式的事件。我就跟大家讲,当年的海尔,能把40台冰箱砸掉,而万达为了保名声,是付出了十几亿元的代价,为什么一定要这么做?我第一是为了对消费者负责,还有一点,我们是这个行业的领袖,自己说做得怎么怎么好,别人一指责你,“好,你们太原街怎么回事 ”,一句话就把你弄倒了。就像胖哥讲的,是心中永远的痛。这件事情可能在中国企业史上,不敢说绝后,至少空前。十几亿元代价付出去,在当地市场以及全国市场上,换来了非常好的口碑,别人觉得这个企业让人放心,对他负责。

 

三、持之以恒

就是要有坚持的精神。做生意大概和做科研有点相像,失败是多于成功的。做生意要想获得成功,最最重要的是你对失败的态度。怕失败,怕输,永远不能成功。我们商业地产从2000年开始做,从2002年到2004年,刚开始因为我们队商业的理解不够,好几个项目都不成功。我们多次被告,打了222场官司,付出了沉重的代价。当时媒体批评,老百姓告状。我们公司负责的助手都跟我讲,“董事长,不能做了”,当时已经做了三年了。我说这样,我也不是撞了南墙不回头的人,咱们五年为限,做到五年,如果还是这样子失败,咱们就收回去。结果坚持到了第五年,研究出了城市综合体,万达商业地产一下子做成了,订单商业地产和城市综合体的概念就出来了。城市综合体在2005年做了3个,北京,上海,宁波,大获成功,所以就是要有这种坚持的精神。还有我们搞电影,刚才说了,前两年一塌糊涂,看那报表真是心疼啊,那个往里赔钱。也是有人跟我讲,这个电影院不能做,而且当时全中国票房只有七八亿元,你每年投资几亿元怎么收回?我说现在全国七八亿元票房是收不回投资,但是如果几年后七八十亿元票房不就收回来了。我们坚持投资电影院,到第三年就不赔钱了,现在万达院线已经很赚钱了。所以这两件事情就说明,成功就不能怕失败。

 

四、履行责任

履行责任我主要讲三个方面,第一是城市纳税,万达集团发展到今天,我们今年纳税可能会超过100亿元,那是什么概念呢?民营企业纳税第一,在全国企业中大概也能进前30名。作为一个民营企业,我觉得贡献是很大的。我觉得把企业发展好,用更多的人,纳更多的税,这可能是企业家社会责任最大的一方面。第二就是关爱员工。万达在十年前就实现了带薪休假,比国家的规定早得多,推出了带薪休假的制度,而且我们集团高管大概200人,我个人送过他们股票,都是免费赠送他们股票,当然股票价值都不菲了。对于普通员工,万达除了正常工资奖金,还推出工龄工资制度,就是每干一年加1200元钱,满10年工龄工资每年就有12000元。然后还有三餐免费等等。今年我们又推出新的制度,每年评选200名模范员工,去免费度假。总而言之,就是把关爱员工作为我们企业发展的核心。

第三就是慈善捐助。万达慈善捐助有三个特点,第一个是中国最早,我们1990年就有了第一次慈善捐助,那个时候捐助和现在不同,要交33%的所得税,尽管没有捐赠免税政策,我们也坚持下来了。然后一直坚持到现在,可以说,谈慈善我是最有资格的。第二个是捐助最多,我们现在已经有27亿元的捐赠、有制度,年底还有报告。第三个是形成文化,全体员工形成一种慈善文化,我们在汶川地震的时候,员工人均捐款6800多元,在全国所有企业当中名列第一。因此万达集团在五届中华慈善奖评比当中荣获四届,中华慈善奖是国家的,由国家民政部来主办。中华慈善奖评奖的原则是评过奖的原则上不再评,但万达已经荣获四届中华慈善奖,是全国900多万家企业中唯一一个四次获得中华慈善奖的企业。

最后总结一下,什么是企业家精神呢?我觉得企业家精神是多个方面的,我觉得最核心的是三个,创造力、坚持和责任。如果说企业家努力做到这三个,也许就能成功,成为这条路上千万人当中的一个成功者。

最后谢谢同学们,祝大家进步,谢谢。

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